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五○多萬員工，是一支規模巨大的產業大軍，他們分布在全國各地，分布在世界各地，如何將他們凝聚起來，步調一致，行動一致，在生產線上快速生產出各種品質優良的產品，形成無敵的競爭力、戰鬥力？這恐怕是一件難以想像的事情。
贏在企業文化
二○○六年上半年，郭台銘到日本訪問兩周，拜訪了諸多高科技公司，還接受了日本最有名的經濟新聞周刊《日本產業經濟電子新聞》的專訪。日本人向來自信，鮮少採訪國外的電子公司。美國Google是這家周刊採訪的第一家外國公司，富士康是它採訪的第二家外國公司。
「你們富士康集團為什麼會有這麼快速的成長，你們的核心競爭力是什麼？是憑藉模具開發技術，還是雄厚的資金？是製造和研發設計能力，還是供應鏈管理？」記者開門見山地提出這樣的問題。
郭台銘回答：「都不是，這些都是富士康成功的『果』，而不是『因』。富士康最強的核心競爭力應該是企業文化。富士康贏在企業文化。」
二○○○年，郭台銘寫了一篇文章《未來世紀，智者的盛宴》大膽預言：二十一世紀的企業爭霸，最終將歸結為企業文化的競爭。「為文化而戰」將成為企業界的共識。
何謂企業文化？郭台銘的理解具體而形象：「在我看來，文化就是生活在一起的一群人所共同擁有的價值觀。富士康的企業文化就是全體同仁長期工作在一起，久而久之形成的共同認可和尊重的價值觀。富士康目前在中國建立了九大科技工業園，在巴西、墨西哥等地方也有工廠。集團目前已經開始進軍印度，有一○○多位印度同仁來到深圳龍華園區受訓。無論是大陸人、臺灣人，還是印度人、巴西人，或是其他國家或地區的人，大家聚集在一起，都需要一種共同的價值觀作為粘合劑，只有企業文化才具有這樣的凝聚力。富士康的企業文化是一種融合的文化，講求集合、整合、融合。富士康鍛造了一個文化的大熔爐，不管是山西人、山東人、湖南人，還是四川人，經過文化融合以後，我就會把他們派到全球各地去歷練。」
富士康的企業文化是什麼？郭台銘總結：富士康的企業文化有四個特徵。第一是辛勤工作的文化，每個人都要腳踏實地、辛勤工作；第二是負責任的文化，工作交給你，你就應該把事情做好；第三是團結合作並且資源共享的文化，就是同仁工作時團結合作，但又彼此分享資源，集團大力推動技委會的目的，也就是要打破不同部門間的藩籬，創造一個相互進行技術和經驗交流的平臺；第四是有貢獻就有所得，也就是一分耕耘一分收穫的企業文化。
郭台銘對日本記者說，這四個特徵中，辛勤工作、負責任的企業文化是跟日本人學的。「可我跟你們有些不一樣，所以我還是不會輸給你們，甚至會比你們做得更好。比如，團結合作的企業文化，你們做到了，但你們無法做到『資源共享』。因為日本是一個島國，地理環境使得人們容易形成狹隘的、處處設防的思維方式；又如，一分耕耘的企業文化，日本人做到了，但做不到『有貢獻就有所得』。因為日本企業多由大財團和銀行控制，員工不容易得到分紅配股，更不會有紅利。」
在企業的競爭中，郭台銘對富士康的企業文化充滿自信。「我相信只要集團全體同仁認同這種企業文化，我們就不會輸給日本人，也不會輸給美國人。富士康就一定會擁有更加美好、更加充滿希望的明天。」
學習是一種任務
有離開富士康的員工埋怨，在富士康工作太累，不僅要加班，還要沒完沒了地學習、開會。如果你參加了學歷教育，每天晚上都要上課，星期天的大多數時間也都進去了，基本上就沒有其他時間了。沒有參加學歷教育，也會有各種各樣的培訓，如果你沒有學習的熱情，就會感到煩不勝煩。
不過，學習在富士康是一項任務，如果沒有學習熱情，就無法再在富士康待下去。
二○世紀九○年代初，富士康在深圳海洋廠就成立了培訓中心，每天一下班，很多人就趕往培訓中心上課。授課的都是公司高層管理者和重要幹部，總裁郭台銘也經常親自登臺授課，各個事業處的人員就擠在一起聽課。從那個時候開始，業餘時間培訓充電，就成為富士康員工的一種風氣。直到現在，幾乎每天晚上，龍華園區的各個教室都燈火通明，只要你想學，每天都有課聽。
二十一世紀，一切都不是按部就班或一成不變的。用腳走路的時代一去不復返了，用手做事將一無所獲，我們必須學會用智慧開路，用頭腦應付百事。這也許是一個令人恐慌的世紀，個人的力量微不足道，僅存於胸的常識使你變成文盲，如果一個企業企圖用人海戰術或「新文盲大軍」搏擊商場，結果必令人難堪。
因此，我們正面臨學習的挑戰，包括跨組織學習的挑戰、跨知識與常識的挑戰、跨人才培養與瓶頸的挑戰。要適應未來的發展，擔當更大的責任，都必須奮力學習。
學習是富士康的風尚，但是仍需要改進。儘管有許多組織、團隊學習的形式和名目，但缺乏規劃、目標，甚至缺少方法；更令人擔憂的是，由於為了應付高層視察或為自己部門造勢，導致組織學習的全員熱情下降。組織學習之所以有效，是因為它能產生求知的熱情與衝動，這種熱情與衝動又是持續的。
當將組織學習的目的定為提升全員競爭力時，將發現學習不能只是重複常識，它讓員工所接受的，應該是工作或謀生的技能，是他未知而應知的東西。知識與常識的最大區別在於：知識教會人們怎樣工作，得到尊重、有前途，而只掌握常識的人則是「新文盲」。
富士康要讓學習成為員工最快樂的遊戲，尤其對組織學習而言，學習者所處的環境、身心狀態及學習氣氛，決定學習的成敗。公司的教育培訓單位不能熱衷於總結課程門類和授課時數，最有效的學習不在課堂，因為枯燥的講義和呆板的授課方式，遠比不上現場的傳授以及多媒體的接受溝通。因此，產業技術與產品知識、工作技能與謀生手段、學習規劃與推動考核、規模與程度、師資與教材，以及組織學習的心態、動力、環境與氣氛等等，都是考量後續教育培訓是否務實必需的範圍。
天之驕子，慎莫失焦
近些年，富士康每年都招攬上萬的國內大學畢業生，一些看似可以忽略不計的小問題，讓人力資源在培訓之時，不得不增加一些新內容。
每當新幹班報到時，很多父母都會陪同愛子愛女千里迢迢來到深圳，有的小車護送，有的飛機抵達，有的買大包小包的東西，有的鋪床疊被，有的執手相泣……舐犢之情令人感動。但通信和交通的便利令不少年輕人沒有了昔日「浪跡天涯，四海為家」的豪氣與膽識，也無復「仗劍去國，辭親遠遊」的瀟灑與浪漫。
接下來，這些小插曲就出現了：有人質疑簽約協議是否存在不平等條款，深究培訓課程是否耽誤了休閒時間；有人剛報到就對工作現場和辦公環境提出高要求，更有人要求分配時不下生產線，直接進辦公室做管理或貿易；有人感嘆「想不到外資企業也這麼辛苦」，要求回校改派再分發……
人生教育，也就成了每年新幹班的必需之課。二○○○年，郭台銘就親自給新幹班學員寫信，希望他們快速轉變角色，適應新的工廠環境：「進入公司，一切都重新開始，工作成績的評價標準是不會考慮你的學歷和大學的來頭的。而是你為這個團隊做了多少貢獻，你是否具備你所任職的要求和技能、你的工作態度、你的溝通能力，在公司為你提供薪酬福利、社會保障之時，你給公司做了什麼，這裡再也沒有和從前一樣的父母慈愛、親友熱心和教師關懷。你必須學會調整自己，獨自去面對各種困難。因為你身邊的上司、同僚，他們也一樣面對工作壓力、學習壓力和進步的壓力。他們不可能像父母、教師那樣去全面關心你的生活，關心你的心情感受，人生的酸、甜、苦、辣所有一切都需要自己去體會承擔。當你真正做到這一點之後，你也許就朝成熟的方向邁出了制勝的一步，如此，對職場的感受也就不會那麼陌生或格格不入了。」
富士康教導新進員工，以正確的心態學習工作，融入企業。
一要放下身段：理想遠大，抱負宏偉，但絕不可背起雙手鼻子朝天，還是要去扎實磨鍊。優秀的幹部都是從最基層鍛鍊出來的，只有抱著「向下扎根」的心態去做事，才有「向上結果」的那一天。
二要張開雙臂：做事有順心，也有恒心，不要埋怨別人，首先問自己是否與人很好地溝通了。做人做事都在人生中居於非常重要的地位，而能夠主動張開雙臂與人交流、溝通，並與人合作的人，才是既能做小事，也能謀大事的人。
三要伸長脖子：伸長脖子不是要找別人的毛病，也不是要天天去做「永不可及」的美夢，而是要有一顆上進的心，有一雙向前看的眼睛，放開心胸，看到未來，並為未來積極做準備。
因此，新幹班學員一進入富士康，就是嚴酷的軍訓，軍事化管理，不講情面，讓人難以承受，有的學員上課打瞌睡，會被當堂叫出去罰站。
吃苦是財富之基，實踐是成才之路
在二○○三年的新幹班上，郭台銘向新學員講了一個故事。
非洲一個土著國，酋長的四個兒子都想繼位。酋長對四個兒子說：「我有一個心願，想爬上一座火山山頂，一直沒有實現。你們去完成我的心願，回來告訴我看到了什麼，誰告訴我真實的情?，王位就傳給誰。」兩個星期後，大兒子回來了，說自己到了頂峰，看到整個部落都在腳下。又過了兩個星期，二兒子回來了，說在山巔看見群鳥在腳下飛，彩雲在身下飄，世界完全在他掌握之下。又過了兩個星期，三兒子一路爬著回來了，說在山巔看到白茫茫一片雲海，看到了平凡的世界，感覺自己成了唯我獨尊的神。三個兒子全部被酋長淘汰了。又過了兩個星期，小兒子還沒有回來，酋長就派人到山腳下，終於找到了奄奄一息的小兒子。他說，他根本沒想什麼是巔峰，只是不停地向上爬，食物吃完了，獵物打完了，苔蘚啃完了，最後靠喝雪水往上爬。到了山頂，什麼也沒看到，只看到白雪茫茫，長天一色，自己孤獨無助，身心疲憊，幾次想放棄，最後到了和天接近的地方，感覺自己是多麼渺小。
酋長最後把王位傳給了小兒子。因為他不醉心於彩色的世界，不覺得自己很偉大，當他和天如此接近時，他孤獨無助，所以他能勝任酋長這個位置。
郭台銘對面前的「天之驕子」們說：「我們都嚮往『捨我其誰、誰與爭鋒』的境界，可你不努力，不深入基層，就無法談境界。大難不死才有生命滄桑，才得美景，暴風雨之後才有彩虹，你才能領略生命的真諦。」
郭台銘又說：「世界上不能控制的事情太多，親身感覺、實踐才能把握真實的東西。過程越艱苦，結果就越甜蜜，實踐需要恒心與恒力。當你準備放棄的時候，就是你最痛苦的時候，同時也是離成功最接近的時候。順境無憂是人的天性，生於憂患是千古名訓。中國人講天降大任苦其心志，西方人說逆境是最好的大學，都是同樣的意思。因此人生的競爭漫無止境，吃苦是財富之基，實踐是成才之路。」
郭台銘要求大學生認真對待基礎工作，新人都要從基層做起，認識基礎的製程，瞭解基層作業，瞭解人和事。「當有一天你完成一個產品或一個製程設計，會發現具備現場經驗的人做出來的結果是完全不一樣的。即使是一個財務人員，對製程的瞭解也會幫助你判別表單的對錯。」
無論從事哪一個領域的工作，都無法回避四個階段：
學徒——有他無我（虛心學習技術與方法）
工匠——有他有我（可以在團隊任務中獨立作業）
師傅——有我無他（傳承技術，推陳出新）
大師——隨心所欲（開創願景的領導者）
這是郭台銘給員工指出的人生和事業之路。
責任與活力
有一件事，郭台銘難以忘懷。
一九八九年十月，舊金山大地震，郭台銘正在美國，地震正值傍晚時分，全城斷電、斷氣、斷水、通訊中斷、機場關閉，許多建築及民生設施損毀嚴重，城市成了一座與世隔絕的黑暗孤寂的「鬼城」。但是離開公司一路開車回家，郭台銘看到美國人是如何在完全沒有交通管制的情?下自覺遵守交通規則的。這就是美國的偉大之處。這種偉大並不在於建了多少條高速公路，修了多少座大橋，而在於它的人民所具備的高尚品德。他們每個人都認為自己在沒有紅綠燈的情況下，更要遵守交通秩序。
飛利浦公司一位副總裁在退休時對郭台銘說：基層幹部主要看他有沒有責任心，責任心就是把事情辦好，做不好就要去找方法；中層幹部則要看他有沒有上進心，有上進心就會去求知，也不需要別人來管理；高層主管則要看他有沒有事業心，有事業心的主管不會把工作當做負擔，他會把這個團隊當做事業來做，你也不用給他更多的資源，他會去尋找方法，他會創新，還能帶動一大批創新的人才，這個單位也會蓬勃發展。
因此，二○○○年，郭台銘在寫給新幹班學員的信中，要求大家樹立責任心。「新幹班的學員大多來自名牌大學，所受的教育更好、更全面。當社會成員向國家納稅，你們分享的比同齡人多得多，你們更應該有社會責任，你為這個社會做了什麼？公司對新幹班學員支付超過同等員工水準的薪酬和福利，你們是否比他們做得多？家庭為你貢獻了一切，甚至父母半生的積蓄，特別是農村出來的孩子，可以肯定家庭為你們奉獻了所有，你又為家庭做了什麼？一個人寒窗十數載，追求知識，所懷抱的濟世救民的理想，難道就會因主管的一次批評，因個人生活上的一點挫折而灰飛煙滅嗎？」
二○○四年，郭台銘又對新幹班學員講：「一個社會能否進步繁榮、一個團體能否穩健成長、一個人能否一輩子堂堂正正做人，最重要的是品德。品德來自你的責任，來自你的自律，來自你的磨礪。責任是品德修煉的基礎，沒有責任意識就不會有追求高尚的道德境界；自律是品德修煉的關鍵，沒有自律，無法自我完善，也無法推己及人；磨礪是品德修煉的常態，你總是處於內在和外在的各種誘惑與誤導之中，無法排除環境的干擾就無法維繫既有的道德水準，更談不上提高。你們很快就會被分配到生產一線實習，通過親身的實踐，體會每一塊錢都要用汗水去換的感覺。長這麼大都是伸手向家裡要錢，通過勞動賺錢了，應感覺非常光榮。」
責任是什麼？郭台銘講的是大道理。日本人曾預言中國不可能有高科技。因為中國的獨生子女有一個通病：不重視團隊合作，不知道感恩惜福，不能接受磨礪。中國「和平崛起」的歷史重任、國力勝負的對決，都要由年輕一代來承擔。只有最偉大的團隊，才能完成如此重大的歷史使命，富士康的員工應當承擔這種責任。
在企業當中，員工的勤奮勞動、品德和責任使命的樹立是非常重要的，但是作為一個組織、一個企業，要保持生機和活力，就要解決執行力、組織融合、創新機制等難題。
早在一九九七年，富士康副總裁戴正吳就提出要預防「恐龍病」。大企業常常被形容為恐龍——其強大和兇猛自不待言，但也對外界反應遲鈍，行動笨拙。關於恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統相當簡陋——大腦發出一個行走的指令，需要兩分半鐘才能傳達到牠的足部，而足部的一個感覺反射到大腦也需要同樣的時間。對環境反應遲鈍，是大企業表現為常態的病態。
韋爾奇對大企業病有生動的描述。他說，染上大企業病的企業，就像一個穿上很多層毛衣的人，不但體態臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場的溫度變化。
戴正吳要求幹部要努力學習，「昨日新，日日新，又日新」，整個團隊都用腦子來思考，充分發揮腦力資源，像哺乳動物一樣，快速反應，敏捷，適應環境變化。
隨著富士康的規模越來越大，郭台銘多次講，富士康要學習成吉思汗。當年，成吉思汗征戰歐亞，所向披靡，就是憑著蒙古騎兵高度的機動性，部隊雖然龐大，征戰距離也非常遠，但蒙古軍隊能夠長途奔襲，並保持靈活機動的戰略戰術，保持強大的戰鬥力。
蒙古馬個頭並不高大，跑得也不是最快的，但牠們忍耐力特別強，生存能力也特別強，不論走到什麼地方，總能找到吃的東西。蒙古軍隊的士兵打仗時，每人兩匹戰馬，輪流騎用，一匹跑累了就換另一匹騎，甚至吃飯睡覺都在馬背上，因此能夠長途奔襲，在敵人毫無準備的情?下突然殺到面前，出其不意，攻其不備，大獲全勝。
軍事化管理保證執行力
新員工進公司，第一課就是軍訓，列隊出操。
在富士康的員工招募公告上，軍訓也被列為企業文化的內容。「富士康在長期的經營過程中所產生的是一種上行下效的執行力文化，公司強調『沒有管理，只有責任』。公司組織新進員工進行軍訓，主要在於磨鍊意志、鍛鍊身體、嚴明紀律。由於集團不僅有製造部門，還有研發部門，既有生產單位，又有服務、銷售單位，各自的管理風格並不雷同。實際上，正是這種嚴謹中蘊含靈活、自由中不乏紀律的文化，推進了集團十多年的長期高速發展。」
全球最大的USB2.0晶片公司旺玖科技負責人張景棠一直對富士康多年前的一幕印象深刻：「中午休息時間一到，所有燈光都突然熄滅，靜悄悄的，所有人都開始休息，我們只好跑到一個會議室的角落繼續小聲開會。」
張景棠甚至發現，富士康的每張辦公桌上連擺茶杯的位置都一樣。
富士康的軍事化管理，從許多廠房中的標語中都看得出來，包括「矢志歷練，競走潮流跑道；終身學習，超越自我巔峰」、「失敗並不可怕，可怕的是重複同樣的失敗」、「機會只留給有準備的人」、「獨立自主經營，持續穩健成長，利潤分享員工」、「愛心、信心、決心」等等。而廠房設計也是以白色和淺藍色為主，沒有多餘的裝飾和布置，讓整個富士康看起來就像是一個大軍營，而總部就像是作戰司令部。
富士康就是以這種軍事氣氛濃厚的辦事方式，以求更有效率地迎戰變化快速的市場。
「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」但是，軍隊不只是紀律，它培育出來的是一種克服困難、達成目標的意志。軍隊執行的是目標任務管理，任務下達，就要實施，戰場上瞬息萬變，指揮員要把握戰場形勢，及時調整部署，採取靈活機動的戰略戰術。
軍隊培養的還有一種「攻克堡壘」的意志，任務一旦下達，就要奮不顧身，全力以赴地去完成。因此，富士康更強調目標任務，而不強調制度，重視的是出貨有沒有準時送到，品質有沒有讓顧客滿意，中間的過程，是次要的。
必須懂得與別人合作與溝通
執行不僅要上下縱向貫通，橫向左右也要融合，克服組織的障礙。二○○○年，郭台銘就為二十一世紀合格的幹部畫了像，列出了多條基本素養：具備專業知識與宏觀常識；處理國際事務能力；要求自我學習與實踐自我負責的心態；必須懂得與別人合作與溝通；擁有開放的心胸與健康的人生觀；具有面對困難、接受挫折、挑戰失敗的勇氣。
郭台銘講，身為領導者，必須要有領導統馭的能力，方能完成策略目標。第一，必須懂得與別人合作與溝通。對部屬的管理，那種強權式的管理已是不可取的管理方式，而合作與溝通，即人性化的管理已為現代企業所樂用。但是人性化的管理，說起來容易做起來難，「面對一群素質參差不齊的員工，我們的幹部往往缺乏足夠的耐心，往往以訓斥、罰款的方式解決問題，而對費力費時的溝通過程不再習慣，更不要說尋求合作的意向了。另一方面，對於領導者之間的合作與溝通技巧，我們更是需要大大地修煉。二十一世紀將是一個集體領導的世紀，沒有強力的集體領導將很難應對複雜的外部世界」。
郭台銘非常欣賞日本本田公司領導人的合作風範。本田的成功歸功於創立者本田宗一郎和其搭檔藤澤武夫的精誠合作。本田有「技術之本田，經濟之藤澤」之說，意指本田負責技術，藤澤負責經營。本田說：「能與藤澤合作是我最幸運的事，本田公司也因此才能發展到今天的規模。」藤澤武夫功成身退後，也發表感慨說：「本田將來能否繼續發展，就看公司是否能造就另一個本田宗一郎和藤澤武夫。」在企業界，這種因合作而成功，因不合作而失敗的例子不勝枚舉。
領導幹部必須擁有開放的心胸與健康的人生觀。企業的領導幹部需要準確理解公司的經營宗旨和公司文化，以促成理念一致、目標一致和步調一致。為什麼那麼多的小公司永遠只能是小公司，甚至不能逃脫倒閉的命運？關鍵點就是他們不具備正確的理念，不能形成有價值的文化精神。那種隨心所欲、毫無章法的所謂「領導」或「管理」，無異於是在為自己設路障。
富士康事業發展太快，大陸和全球的布局步伐也快到令人眼花繚亂。郭台銘要求公司上下都要以最快的速度融合，並適應融合。
對管理人員，郭台銘要求懂得做人，學會做人，也要學會做事，知道如何做事。富士康要求員工做事要有五方面的觀念。
觀念一：做事成功三要素：策略、決心、方法。策略最重要，有了策略之後就要有決心。一個藏族人花兩三年的時間從四川跪到拉薩去拜佛，這就是信仰和決心的力量，一個有決心的人是很「可怕」的。「千萬記住，打敗你的，不是別人而是你自己，如果你做事沒有決心的話，就會一事無成。」最後是方法，方法要從學習和實踐中獲得。
觀念二：失敗者找理由，成功者找方法。學習成功的經驗非常困難，因為每一個人所處的境遇不一樣，每一個人對成功的定義也不一樣。而學習失敗的經驗，效果則立竿見影。
觀念三：經驗的積累為常識，學習的領悟為知識。知識是自己在不斷地學習實踐中領悟出來的。游泳的技巧必須親身體驗才能掌握，小鳥只有靠不斷地試飛才能飛翔藍天。所以學習不能只看別人怎麼做，而要靠自己不斷地實踐摸索。
觀念四：要求別人先要求自己。要求別人容易，要求自己則極為不易。一切的改善要從自我做起。而當你指責別人的時候，同時會有四個指頭是指著你的。因此，要勇於責己。
觀念五：組織的學習比個人學習更困難，一定要先克服橫貫組織中的障礙。組織主要有三種：第一種，行政組織，有事可以向行政組織一級一級地報告；第二種，工作團隊組織，如工作流程：模具設計——製圖——下料——研磨——放電，它不是長方形的，而是直線形的，等到模具設計完成才開始備料已經晚了；第三種，專案任務組織，處理突發事件、改善工作方法、提升工作效率，都要依靠這種組織。如何克服組織學習障礙，提高工作效率，改善組織使團隊進一步融合，是一個巨大的挑戰
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